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服装工厂如何高效的做生产计划管理

※发布时间:2021-5-12 3:38:36   ※发布作者:habao   ※出自何处: 

  如何应对异常多变的状况,中小企业只能快速应变。不要幻想企业大了,订单就是大批量,工厂的制造史,就是和杂单打交道,丰田、美的、海尔也有杂单,只做大批量的订单只是一个梦。如何处理急单、杂单、散单要靠敏捷管理。

  传统的计划模式是计算的计划模式。ERP针对的都是稳定态的生产来的:稳定的采购周期、生产周期。是可以输入计算公式的,在现实企业里面这是不符合实际的。企业里的计划稳定态的,是不能靠公式计算的。非稳定态的计划怎么做,共16个字:滚动排查、前推后拉、敏捷应对、快速响应:

  (1)第一步:订单评审。订单评审后必须要形成交期分解,形成明确的时间表(交期分解表)承诺什么时间做到那一步。

  (2)第二步:形成月计划(根据生产长短来订主计划)要做月排查(提前发现异常,提前一个月发现排查)。

  (3)第三步:周计划(周排查)也可以安排10天计划。核心在排查,《欠料跟进表》有没有更新:

  (4)第四步:冷冻日计划(为冷冻、滚动日计划):定好明天做什么,做多少,不能改。冷冻就是必须完成的任务。(现场的异常不在里面):

  ⑤22日要排查3天的订单,排查:23日、24日、25日。到25日的时候,25日这天的计划日排查了3次。

  以天为单位的管理,天天激励,海尔的日事日毕,日清日高;就是这个道理。(日本丰田是以秒为单位)

  管理要做小循环,小到以天为单位。特别是实物配料以后,更要跟紧。每天都要做小循环,才能解决欠料问题。

  日计划的目的是将可以控制的生产进度单位划小,强调有效性、可执行性。通过有效的日计划达成,最终达成主计划,提升产能和效率。

  1、订单评审时做成《订单交期分解表》或《时间节点控制表》每个订单什么时候做得出来,各个部门要。

  2、客户交期,客户交期的时间要确认下来,而且要可行。把目标定得太高,压死下面的人,结果完不成,有的老板就是喜欢这样压。“术”和“道”是有区别的,用“术”做管理,了下属对领导的信任度。玩游戏的话,领导永远不是下属的对手。

  3、物料到位(备料制)日计划的完成,物料的准备常重要的,(仓库的日计划延伸到采购计划):

  PMC与生产部是的,就生产计划来讲,PMC是生产部门的管理者。就物料的供应来讲,PMC是生产部门的“服务员”。不做服务,只做管理是做不好生产管理的。管理下属时,一定要有能力为下属支招,否则就别管。你能帮下属支招吗?做管理一定要先帮后管,骂后还要教人怎么做。“离职率”与班组长的管理风格有很大关系。

  日计划的核心思想:定不死一个月的计划,就定死一个星期;定不死一个星期,就定死三天;三天定不死,至少要定死一天。

  两头卡的第一重意思:一头是订单进入,另一头是出货,两头要与业务部对接一次,进行碰头和协调。第二重意思:控制两大关键工序。第一头:开料工序,第二头:包装(组装)工序。

  (2)包装过程中发现的尾数作为前道或前车间的紧急任务处理。(快速反应,频繁调整)做完了还发生的问题紧急交给前面,提前量做了时间储备,然后再压到前面去。

  是了解每个部件处在哪个的最好的方式。也便于把第二天工序的日计划给安排下去。每天必须对单。

  如,把每个工序放在看板上,每个工序有多少活做,做了多少,快做完没有,一看,就知道得清楚,每个小时都要更新,每个车间至少有一个看板。

  不要怕麻烦,不要认为这样做不到,只要你每天这样做,滚动起来其实不难,因为你每天的调整都不大。

  计划是拿来调整的,不仅仅是拿来执行的,不调整,可能执行吗?计划要不夏沫到底爱谁断的调整,调整了再执行,计划是留人的计划,不是赶人的计划。

  周计划是提前4天给出来的,周二做好,周五给到生产,这样能排查中间的问题,同时也做了相应的调整。

  

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